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        裁員、找錢、引流、全員銷售,中小企業(yè)打響生存保衛(wèi)戰(zhàn)
        信息來源:長沙做網(wǎng)站的公司轉(zhuǎn)自互聯(lián)網(wǎng)   發(fā)布時間:2020-2-28   瀏覽:

        創(chuàng)業(yè)者絕地求生。

        突發(fā)的疫情讓我們變成“宅男宅女”,各行各業(yè)的從業(yè)者在宅家的焦慮中關(guān)注新的商機。騰訊新聞與Tech星球在疫情期間共同推出欄目【新經(jīng)濟戰(zhàn)疫】,呈現(xiàn)疫情下的商業(yè)故事與機遇。第三期內(nèi)容,聚焦創(chuàng)業(yè)者在疫情下的生存狀態(tài)以及自救措施。

        閃電,創(chuàng)業(yè),挫折 困難

        陳光被困在武漢快 40 天了。

        一起困住的,還有他那家剛剛成立不到 4 年的公司。這是一家雙臂協(xié)作機器人研發(fā)企業(yè),前端需要實驗室研發(fā),后端需要工廠調(diào)試,無論哪種情況,主攻技術(shù)的陳光都不能缺席。

        公司現(xiàn)金流吃緊,“最多維持 6 個月”;人員缺位,武漢和深圳的分公司通通不能開工;供應(yīng)鏈?zhǔn)С#灰邪l(fā)機器人需要的任何一個模塊不具備,業(yè)務(wù)都無法推進。

        但陳光似乎什么都不能做——年前和安踏談成的一大筆訂單被擱置,訂單無法及時交付,營收目標(biāo)達成無望,A輪融資計劃幾乎徹底泡湯。“樂觀估計可能到了四五月才能達到年前的狀態(tài)吧。”

        不僅陳光,數(shù)以萬計的創(chuàng)業(yè)者們都遭受著生存考驗。

        錢從哪里來?成本如何降?什么時候復(fù)工?現(xiàn)金還能扛多久?怎么保持團隊?wèi)?zhàn)斗力?公司未來該怎么辦?突如其來的疫情,將上述問題一股腦拋向了千千萬萬的創(chuàng)業(yè)者。

        沒有比這更艱難的處境。

        但創(chuàng)業(yè)者不能坐以待斃,因為習(xí)慣于絕望的處境,比絕望的處境本身還要糟糕。他們也不能坐以待斃,一面是巨頭的圍追堵截,一面是競爭對手可能的彎道超車,他們分秒必爭。

        于是,一場轟轟烈烈的自救計劃在千萬個中小企業(yè)中展開。他們深知社保政策、房租減免只是紓解之計,治標(biāo)不治本,而自救,找到一個更通用的法則,才是長久之策。

        他們堅信, 2020 年是一個挑戰(zhàn),但撐過去是必然。

        被打亂的節(jié)奏

        “這是我有史以來最長的假期了。”電話那頭的“去買票”創(chuàng)始人張寒楓打趣道。

        他所經(jīng)營的“去買票”是一家專門為景區(qū),劇院,游樂園提供營銷管理系統(tǒng)的服務(wù)商。按照預(yù)算,這個春節(jié),他們會有 700 多萬的利潤。

        1 月 24 日,春節(jié)假期剛剛過了一天,張寒楓的計劃便被徹底打亂了。當(dāng)天,文化和旅游部下發(fā)緊急通知,要求各地暫停旅游企業(yè)經(jīng)營活動,全力做好疫情防控工作。

        “我當(dāng)時就有點兒懵了。”他回憶道。隨之來的是,連續(xù)四個晚上的通宵工作——平臺上 2000 多家景區(qū),上千萬甚至過億個訂單,需要一一退訂。

        訂單退完,收入變零,等待旅游業(yè)的是漫長的寒冬。張寒楓便陷入了“無事可做”、“嗑著瓜子,刷著手機”的境地——按照國家政策,公司連續(xù)三次推遲了復(fù)工時間,最新確定的復(fù)工時間是 3 月 2 日。

        “二十五塊半”的創(chuàng)始人朱天成,看上去比張寒楓過得還要“閑”。這是一家專注于白領(lǐng)的外賣平臺,“我們做了 5 年了,一直很順利,幾個合伙人也比較隨性”。朱天成介紹說,他們沒有拿過融資,靠著自有資金,“二十五塊半”在北京已有 20 多家直營店。

        二十五塊半得益于外賣,如今在某種程度上卻被外賣困住了。

        朱天成發(fā)現(xiàn)外賣越來越難做了,訂單在下滑,營銷成本在提高,利潤越來越薄。“我們的人員配置和堂食幾乎沒什么差別,但是堂食可能 100 個人的訂單量就可以保住房租和人工,外賣平臺如果沒有滿減活動,單量就會下降,而現(xiàn)在補貼都是商家自己出的,我們需要 200 人- 300 人的量才可以。”朱天成分析說,“最后變成了靠縮小門店面積,提高出餐速度來轉(zhuǎn)化凈利潤了”。

        更重要的是,純外賣平臺的缺點愈加顯著,“在顧客的心智上沒有品牌效應(yīng)”。

        線上流量見頂,朱天成決定從線下想想辦法。去年,“二十五塊半”參與收購了雕爺牛腩(下涉 3 個品牌,十幾家門店),并投資了一家設(shè)備工廠,啟動了一個新項目,這樣一來,整個集團留給“二十五塊半”的資金就不多了。朱天成的計劃是,通過堂食和外賣的組合拳,打造自己的餐飲帝國。

        為了年后大干一場, 1 月 21 日,朱天成還在廣州的工廠調(diào)研, 1 月 22 日才趕回溫州老家。但疫情耽誤了進度,員工無法出村,用戶無法出門,外賣無法進小區(qū),計劃被無限期擱置。

        更令人頭疼的是,由于主營外賣,二十五塊半的店鋪面積往往不大,店鋪大部分從二房東手里得來的,幾乎談不上免租的可能性。

        疫情幾乎對所有行業(yè)都帶來了沖擊,汽車更是重災(zāi)區(qū)。在二手車行業(yè)摸爬滾打十多年的陶小波深諳市場規(guī)律——每到春節(jié)前夕,主機廠需要回籠資金,這意味著陶小波可以通過較低的價格批量采購。

        就在 1 月 21 日,疫情爆發(fā)早期 ,他剛剛采購了 200 來輛車,以迎接春節(jié)過后的購車潮。但如今,物流尚未完全恢復(fù),上游發(fā)不了車,線下實體店尚未營業(yè),顧客不能選購,這意味著,整個資金根本無法流動起來,回款遙遙無期。

        “我們現(xiàn)在有 5000 萬的庫存,臺州和杭州各有一個嚴(yán)選商城,一年的房租支出差不多在 500 萬。”陶小波告訴Tech星球(微信ID:Tech618)。

        Tech星球詢問了十多位創(chuàng)始人,他們給出的答案出奇的一致:起初他們忽略了疫情的影響,認(rèn)為可能短短一個月就過去了,在疫情爆發(fā)的前期( 1 月 21 日、 22 日)大部分人甚至沒有察覺,而就在不經(jīng)意間,一場大的危機已經(jīng)降臨。

        錢是結(jié)果,也是源頭

        很快,門店停業(yè),工廠停產(chǎn),物流停運,結(jié)果是錢沒了。

        1 月 22 日趕回溫州老家的朱天成 25 日就回北京了,“溫州的疫情僅次于湖北,我怕到時候溫州也封城了,就趕緊回來了”。

        事實上,朱天成還有另外的打算,“疫情期間,堂食開不了業(yè),外賣可能會增長”。但一切和他的猜測完全相反,“即便過了正月十五,外賣也才恢復(fù)了差不多20%”。更不巧的是,一些線下的餐飲品牌也紛紛轉(zhuǎn)入線上自救,競爭遠(yuǎn)比以前更加激烈。

        友朋創(chuàng)始人王安永的情況并沒有比朱天成好多少。

        這是一家自動售貨機+SAAS軟件解決方案的企業(yè),總部位于深圳寶安區(qū),背后有自己的工廠。工廠于 2 月 25 日正式復(fù)工,但一些省外員工預(yù)計在 3 月 15 日才能歸位,這意味著訂單的延遲交付。

        更重要的是,本來每年 3 月會舉辦的行業(yè)展會臨時取消,而在展會前后是訂單高峰期,“我們的訂單情況可能只有去年同期的50%”。

        錢是結(jié)果,也是源頭。

        清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院、北京大學(xué)匯豐商學(xué)院、北京小微企業(yè)綜合金融服務(wù)有限公司聯(lián)合對 995 家中小企業(yè)進行了調(diào)查,結(jié)果顯示,85.01%的企業(yè)最多維持 3 個月,只有9.96%的企業(yè)能維持 6 個月以上。

        現(xiàn)實往往更殘酷。“現(xiàn)在留給二十五半的錢也就能維持倆月。”朱天成略帶遺憾的告訴Tech星球(微信ID:tech618)。而據(jù)他預(yù)測,外賣恢復(fù)也要等到四五月初了。

        更重要的是,這批創(chuàng)業(yè)公司大部分都沒有盈利能力。一位創(chuàng)始人直言,“誰賬上會有那么多現(xiàn)金流呢?年前好不容易有了收成,就想發(fā)年終獎給員工”。

        錢,成了所有創(chuàng)業(yè)者最關(guān)注的事情,他們最先想到的是開源。

        朱天成打算在二十五塊半上售賣一些半成品,簡單加熱即可食用。他已經(jīng)花了三周的時間找好了供應(yīng)鏈,產(chǎn)品馬上上線。

        國內(nèi)受阻,王安永正在進軍海外。本來,公司只有一個同事負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù),但因為疫情的原因,海外市場成了公司的一個重點,“所有的資源都盡可能匹配,有四分之一的研發(fā)同事在配合”。

        但他們也并沒有放棄國內(nèi)市場。春節(jié)期間,技術(shù)部加班開發(fā)了“無接觸式掃碼銷售”程序,已經(jīng)在 2 月 23 日正式上線使用。王安永希望通過這樣的方式提高設(shè)備的購買率。

        二手車公司創(chuàng)始人宥鳴決定,把去年僅向B端開放的殘值兜底業(yè)務(wù)開放給C端。這是一個偏咨詢的業(yè)務(wù),雖然帶來的收入不多,但有總比沒有好。

        “去買票”和深圳市平凡英雄基金共同了策劃了一場名為“抗疫英雄,千景齊謝”的公益活動,活動聯(lián)合多家景區(qū)對醫(yī)務(wù)人員免收門票。

        為此,團隊所有人都換上了武漢加油的頭像,僅用了 6 天,便將想法落地,“所有人幾乎都在加班,每天干到凌晨 1 點,第一天才 78 家景區(qū)加入,第三天就 400 多家了”。

        這并不能帶來直接的收入。但是好處,過去,平臺的獲客成本大約在 100 元左右,而如今幾乎為0。更重要的是,平臺可以通過這次活動觸及到更多的景區(qū),而這些都是未來潛在的合作伙伴,他們能給“去買票”帶來的收益不可估量。

        效果立竿見影。 2 月 19 日,活動發(fā)布 3 天后,張寒楓在朋友圈表示,“我以為 2 月份業(yè)績?yōu)?0 呢。沒想到銷售的同事這么給力,一筆又一筆 6 位數(shù)的回款到賬”。

        無法開源的企業(yè)也努力向外尋求突破。“我們的股東愿意拿出 1 個億來支持被投企業(yè),前提是這些企業(yè)成長性比較好,疫情過后會崛起。”這讓陳光看到了希望,不過被投企業(yè)眾多,到底哪家會獲得支持,又能獲得多少支持都是未知數(shù)。

        但起碼,只要盡全力爭取,就意味著希望。

        降低成本,最壞裁員

        開源和節(jié)流,從來都是成對出現(xiàn)的。

        王安永本來打算在今年新增一條生產(chǎn)線,預(yù)算在四五百萬,但因為疫情原因,他決定推遲這個計劃。

        對于從事餐飲業(yè)的朱天成來說,房租是大頭,加上人力基本上占整體運營成本的60%左右,眼下,他正在跟合伙人統(tǒng)計各個門店的房租繳納情況——他打算關(guān)掉一些門店。

        朱天成的預(yù)判是,疫情過后,會有不少店鋪空出來。“我們比堂食好一些的是,幾乎沒有裝修成本,找店鋪比較容易,換店鋪的代價也比較低,只要后廚設(shè)備往里面一放就行。”朱天成分析道。

        損失到底有多大?沒有一個創(chuàng)業(yè)者愿意給出具體的數(shù)字。所有人都清楚的一個道理是,疫情一定會結(jié)束,但時間未知,巨大的不確定性讓創(chuàng)業(yè)者們坐立不安。

        “說真的, 2 月份的損失不是最大的,因為本來 2 月份也會有一個春節(jié)假期, 7 天基本沒有收入。但關(guān)鍵是你不知道什么時候能結(jié)束。”宥鳴道出了他最擔(dān)心的事情。

        宥鳴經(jīng)營著 200 多家4S店,每年一家店的租金就需要六七百萬,正常情況下,租金+人力占收入的60%左右,“現(xiàn)在就全是支出呀”。

        整個公司基本上是寅吃卯糧,到了不得不控制現(xiàn)金流的日子。“我們現(xiàn)在基本上把費用分成了三類:一類是業(yè)務(wù)開展必須的費用,比如基礎(chǔ)設(shè)施的購買;一類是可以暫緩延遲支付的費用,比如適應(yīng)國家政策的社保;一類是可以停止支付的費用,比如車輛、牌照的購置等等。”

        大部分CEO更傾向于在核心團隊內(nèi)部消化疫情帶來的壓力,萬不得已才會把這種壓力傳遞給員工。

        “公司做了減薪安排,把運營成本壓縮到原來的50%,”王安永告訴Tech星球(微信ID:tech618),“公司現(xiàn)在有 6 個月的現(xiàn)金儲備”。“如果疫情持續(xù)下去,我們未來可能對低績效人員做一些管理,降低一下工資,裁員暫時不會。”宥鳴表示。

        身處疫情中心的陳光覺得上半年基本上荒廢了。“ 2 月我們每個員工按照50%的工資發(fā)放的,公司正常運營后,打算補齊剩下的50%。”他告訴Tech星球。

        和其他行業(yè)不同的是,餐飲業(yè)要給員工提供食宿。但如今,問題的關(guān)鍵是,宿舍沒有做飯的條件,這意味著員工回來,隔離 14 天,一日三餐的問題基本解決不了,而以前,員工是可以到門店做飯的。“那不如就不要讓他們過來了。”朱天成隱晦的回答。

        他也會自我調(diào)侃,“我那天還跟合伙人開玩笑,如果這次我們失敗了,我們也不丟人,這個不是人的問題,這次如果輸了,好歹有個理由,也不丟人”。

        “萬不得已,我們幾個合伙人再湊點錢,繼續(xù)運營。”在他的心里,始終是不忍放棄的。

        士氣不能丟

        比想象中要嚴(yán)峻的疫情形勢,打了所有人一個措手不及,幾乎所有員工都在擔(dān)心的事情是,我的公司還能扛多久?

        2 月 6 日晚間,培訓(xùn)機構(gòu)兄弟連教育創(chuàng)始人李超宣布,受疫情影響,即日起,兄弟連北京校區(qū)停止招生,員工全部遣散。 2 月 7 日,“K歌之王”宣布將于 2 月 9 日,與全部員工、 200 多名員工解除勞動合同,如果有30%員工不同意這個方案,公司將進行破產(chǎn)清算。

        接二連三的消息加劇了員工的擔(dān)憂。倘若,這種焦慮大范圍擴散,便會擊垮公司的士氣,而一旦精氣神沒了,公司想要恢復(fù)正常運營就更難上加難。

        許鑫明不能坐以待斃。他創(chuàng)立的度假酒店品牌“詩莉莉”已有數(shù)十家店,因為酒店大部分選擇風(fēng)景秀麗的景區(qū),“ 5 年來,客房一直不愁賣”。

        這是許鑫明從來沒有遭遇過的突發(fā)事件,他必須給團隊的小伙伴們打氣。

        2 月 10 日,詩莉莉發(fā)起了自 2013 年公司成立的最大折扣,無論是新顧客還是老顧客都可以享受同等折扣,力度40%左右。許鑫明想的是,通過預(yù)售快速回籠現(xiàn)金流彌補春節(jié)損失;提前鎖定疫情恢復(fù)后的業(yè)績,把疫情影響降至最低;鼓舞士氣,讓公司價值得以放大。

        于是,詩莉莉展開了一場全員大PK。“公司全員化身成了銷售,大家都想盡各種辦法去賣房,小伙伴們還去研究通過哪些軟件可以實現(xiàn)私域流量變現(xiàn)。”言談中,許鑫明對團隊的行動力頗為滿意。

        不巧的是, 2 月 14 日,一篇《疫情之下,第一個徹底歸零的行業(yè)》的文章在酒旅行業(yè)徹底炸鍋了。這讓原本就顯得冷清的行業(yè)雪上加霜。

        趣住空間CEO、全球文旅住宿大產(chǎn)業(yè)博覽會組委會主席李輝站出來澄清,稱在過去的半個月內(nèi),我與數(shù)十位文旅住宿產(chǎn)業(yè)的CEO們最少開了上百個電話會議,大家確實談到過疫情帶來的損失,但我沒有聽說一家要放棄、將倒閉。

        對負(fù)面消息最好的回應(yīng)便是業(yè)績。 2 月 14 日下午,許鑫明曬出了詩莉莉的階段性成果: 3 天 1000 間房。

               

        員工們開始了業(yè)績大比拼。“今天有人在群里丟一些聊天記錄,會有小伙伴感嘆,誰突然賣了 50 間啊,怎么賣的呀,他們開始擔(dān)心搶不到客人。”許鑫明回應(yīng),他甚至想著,未來每一年,或許都可以做一次大規(guī)模預(yù)售,就像天貓每年都有“雙十一”一樣。

        這種你追我趕的勁頭兒,讓團隊迸發(fā)出了超強戰(zhàn)斗力。 5 天后,這個數(shù)據(jù)是 3000 間, 10 天后,這個數(shù)據(jù)是 7000 間。

        更重要的是,詩莉莉收獲了意外之喜。在員工的探索中,他們發(fā)現(xiàn)了一個不錯的軟件,可以把詩莉莉的會員體系全部打通,“這是我們一直在思考的問題,一旦全部打通,未來我們就可以在全員營銷方面做的更好”。

        CEO們考慮的從來不僅僅是立竿見影的收入。許鑫明算了一筆賬, 7000 間房的收入近 200 萬,這對于團隊來說實在有限,“如果不是遭遇疫情,整個春節(jié)我們就會有七八百萬”。

        但他依然對這樣的成績感到欣慰,“價值完全不一樣,員工化被動為主動,而且這個時候錘煉出的團隊作戰(zhàn)能力,跟平時肯定是不一樣的”。

        創(chuàng)始人更愿意放棄短期的利益,他們信奉的是長期主義。

        帥車位于臺州的嚴(yán)選商城面積大概在 8000 多平方米,一年僅僅房租的支出就有近 300 萬,而在線下業(yè)務(wù)遭受史無前例的沖擊之時,陶小波并沒有給任何人降薪的打算,“核心團隊在開會的時候說可以降薪,甚至可以不拿工資,這讓我很感動,但我不會讓他們那么做的”。而如今,帥車一個月的房租+人力成本在 150 萬左右。

        工作的進程并沒有受到影響。位于臺州的帥車嚴(yán)選商城在 2 月 17 日就開業(yè)了。他們并不是著急開門營業(yè),員工們開始了抖音直播。即便大部分觀點認(rèn)為,購車這種注重線下的交易體驗,并不適合在線上賣,但陶小波依然堅持,“主要是得讓員工動起來,得跟得上時代節(jié)奏,動起來比不動要觀望要好很多”。

        “如果一場疫情,提升了員工的整體業(yè)務(wù)能力,那我覺得這個錢花得值。”陶小波分析道,“疫情不可控,但自己的時間和成長是可控的”。

        不是所有企業(yè)都有不計較短期成本的資本。陶小波的自信來源于他多年從業(yè)經(jīng)驗。二手車從來都是一個重資產(chǎn)行業(yè),必須要留足現(xiàn)金流,以備不時之需,“你剛剛買了一大批車,遇到便宜的想再買,沒有錢,就很難辦”。

        多年來,陶小波已經(jīng)養(yǎng)成了習(xí)慣,“我在多家銀行留有3- 4 個月可以支撐企業(yè)運轉(zhuǎn)的授信額度,用的話,我就付利息,不用的話,就放在那里”。

        反思時刻:苦練內(nèi)功

        疫情帶來的不僅僅是現(xiàn)金流壓力,它更像給很多公司帶來了一場大型體驗,這讓創(chuàng)業(yè)者們開始認(rèn)真向內(nèi)審視公司的一切。

        被困在武漢的陳光現(xiàn)在每天做的最多的事情就是思考,一想就是 10 個小時。“我們這些后輩企業(yè),沒有建立長效的運營機制,比如員工的心態(tài)不穩(wěn),一些人會比較消極,怎么建立更健全的人員激勵政策呢?”陳光反問道,“有時候?qū)τ趧?chuàng)業(yè)公司來講,股權(quán)激勵真的很難落實到實處”。

        這幾乎是所有的創(chuàng)始人都在思考的問題。王安永決定進一步改善公司的考核機制,“以前底薪和績效并沒有特別多的關(guān)聯(lián),未來可能會調(diào)整”。

        張寒楓的做法簡單粗暴,“我們會在疫情過后,給那些在家也努力辦公的員工一些獎勵”。同時,他決定優(yōu)化掉10%的員工,“一些員工打電話也不接,發(fā)信息也不回,你問他,他就說都放假了,我為什么要回”。他想要的是更具有士氣的部隊,更強的斗士,更認(rèn)可公司價值觀的伙伴,帶領(lǐng)著“去買票”走向下一個階段。

        宥鳴則把重點放到了員工培訓(xùn)上。他將原本只針對管理層的課程開放給了所有員工,員工在家線上培訓(xùn),每天學(xué)習(xí)2- 3 個小時的新知識,修學(xué)分。

        公司的幾個核心管理層比平時還要忙。他們先是建立了疫情防控小分隊,后來核心管理層會經(jīng)常開會,“大家會去開誠布公地談很多問題,比如同樣是金融服務(wù),我為什么用A而不是B”。

        這是提高凝聚力,打破部門墻最好的時候。“原來我們采銷部門和聯(lián)盟部門的配合得并不好,采銷只負(fù)責(zé)購車,聯(lián)盟只負(fù)責(zé)服務(wù)客戶,彼此之間都無法理解,這次開會之后,我們打算把兩個部門合并。”陶小波告訴Tech星球(微信ID:tech618)。

        業(yè)務(wù)雖然放慢了腳步,但沒有一家公司就此停滯不前。

        張寒楓打算繼續(xù)年前的招聘計劃,“有些創(chuàng)業(yè)公司可能會倒閉,但公司不好,不意味著人不好,說不定就有好的人才流出來,這個時候不僅不能停止,還得大規(guī)模去招,我們現(xiàn)在已經(jīng)開始視頻面試了”。

        他的底氣來源于公司的現(xiàn)金流。“從 2018 年下半年開始,我們的投資人就不停地說要儲備充足的現(xiàn)金流,我們現(xiàn)在即便沒有營收,堅持 8 個月也沒有問題。”張寒楓信心滿滿。四個合伙人一個星期就面試了 100 多號人,每天花在面試上的時間超過 8 小時。

        這些CEO們相信,疫情過后,將會迎來需求的爆發(fā),而他們必須為此做好準(zhǔn)備。

        如果,時間拉回至 17 年的夏天,會發(fā)現(xiàn)當(dāng)年“非典”時期還不值一提的阿里和攜程的自救手段,和今天的許多創(chuàng)業(yè)公司如出一轍。鼓舞士氣、開源節(jié)流、苦練內(nèi)功,這是亙古不變的真理,也是每個CEO在面對風(fēng)險時的本能。

        歷史的有趣之處在于,相同的故事總會輪番上演,故事的結(jié)局往往高度一致——至暗過后,黎明初現(xiàn),凜冬之后,萬物復(fù)蘇。而眼下,正是積蓄力量的最好時刻。





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